OS GURUS DA QUALIDADE

Os gurus da Qualidade

 W Edward Deming
Joseph M. Juran
Philip B. Crosby
Armand V. Feigenbaum
Kaoru Ishikawa
Genichi Taguchi
Shigeo Shingo
Tom Peters
Links

DEMING

Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem.

Para corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto dos consumidores , as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos aos processos.

Nas definições extraídas dos seus escritos nota-se a ênfase posta nos métodos quantitativos, cujos resultados, aplicados aos produtos, resultará em:

• grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
• custos menores
• adequação ao mercado.

No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade pois é difícil traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que o produto possa ser desenhado para satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar.

Deming enunciou, em 1989,os 14 princípios a que a gestão devia obedecer.

São eles: 

1. Criar constância de propósitos, ou seja recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva, permaneça no mercado e proporcione empregos. A Direcção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e investir numa caminhada inovadora para satisfazer o melhor possível as necessidades dos seus clientes. 

2. Adoptar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental. 

3. Cessar com a dependência da inspecção como forma de atingir a qualidade pois o corolário dessa prática é a aceitação do defeito. Deve-se antes prevenir e investir na eliminação dos defeitos, colocar a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por amostragem. 

4. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através dum único critério - o preço. O preço é apenas um custo que deve ser avaliado conjuntamente com a qualidade ou não qualidade do fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. Assim, devem ser estabelecidas novas regras sobre as compras e as relações a longo prazo com os fornecedores devem ser desenvolvidas. 

5. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 

6. Instituir a formação usando métodos modernos. Exigem-se sempre novas capacidades que se harmonizam com as alterações respeitantes aos materiais, métodos, desenho, equipamentos e serviços. 

7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre a qualidade. 

8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão para que todos possam trabalhar com eficiência. Encorajar a comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades. 

9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em equipa e a comunicação entre os serviços é indispensável. A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções. 

10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores. 

11. Abandonar a gestão por objectivos com base em indicadores quantitativos. Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade. Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade. 

12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 

13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento. 

14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.

Os 14 pontos da gestão estão disponíveis no "W. Edwards Deming Institute".

Adoptou um método de abordagem sistemática para a resolução de problemas conhecido como PDCA (Plan, Do, Check, Action), ou ciclo de Shewhart. 

Trabalhar nas mudanças necessárias em função dos dados actuais Fazer as mudanças implementando um projecto piloto Avaliar os efeitos e recolher os resultados Estudar os resultados e tirar conclusões. Confirmar as mudanças ou planear novamente.

 de W. Edward Deming, ligados directamente a  

Out of the Crisis 
Deming Management Method 
Quality Productivity and Competitive Position

JURAN

Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características positivas não se referem a componentes luxuosos mas sim a características técnicas dum produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam problemas aos clientes e portanto provocam a sua não satisfação.

O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos.

Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:

• o planeamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível operacional.

• a melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de qualidade que seleccione  projectos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos projectos, premiar as equipas vencedoras, publicitar os resultados, rever os sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objectivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.

• o controlo da qualidade: avaliar o nível de desempenho actual, comparar com os objectivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho actual e o previsto.

Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente a reestruturação da organização.

Sequência de Juran:

• prova da necessidade de melhoria
• identificação de projectos
• organização para guiar e dirigir projectos
• organização para diagnosticar e analisar projectos
• diagnóstico dos problemas para identificar causas
• acções correctivas para as constatações
• quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
• controlo de novos níveis

Uma série de artigos de Juran estão disponíveis no "Juran Institute". 

 de Joseph M. Juran, ligados directamente a  

Quality Planning and Analysis 
Quality Control Handbook
Managerial Breakthrough
A History of Managing for Quality







 

CROSBY

A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A ideia de que os erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objectivo principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.

Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo à primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da qualidade" e os 6 C's.

"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.

Os 4 absolutos:

• A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
• Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
• O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.


A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter.

Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da qualidade" consiste em três acções da gestão: determinação, formação e implementação. A responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.

Os seis C's:

• Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
• Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade
• Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma metódica
• Comunicação, para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa da qualidade
• Correcção, baseada na prevenção e desempenho
• Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma de estar" da organização

Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas tangíveis.

A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte fórmula:

Custo da Qualidade = Preço da Conformidade(POC)  + Preço da não conformidade (PONC) 

POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira 

PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que a organização melhora

Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua. 

Sequência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade. A Direcção da organização deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade. A Direcção deve estabelecer uma equipa para supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade. Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade. As equipas da melhoria da qualidade deverão fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas prioritárias em que as acções serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Os funcionários deverão compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não conformidades.
6. Acções correctivas. As oportunidades para as acções correctivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos". Uma comissão ad hoc deve ser constituída na equipa da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspectores. Desde o início do programa, aos diferentes níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" para que o conjunto dos funcionários da organização seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objectivos. Para transformar os compromissos em acção os indivíduos e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objectivos específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objectivos podem ser do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões regulares.
11. Eliminar as causas dos erros. Os empregados devem ser encorajados a comunicar as dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das causa de erros.
12. Reconhecimento. Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o reconhecimento àqueles que atingem os seus objectivos de forma regular.
13. Círculos de qualidade. Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente a fim de trocarem ideias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre. O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os novos no processo.

 de Philip B. Crosby, ligados directamente a  

Quality is free 
Quality without tears 
Running things 
Quality is still free 
The absolutes of leadership 

FEIGENBAUM

Definiu, nos anos 50, o conceito de controlo da qualidade total: "um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir produtos e serviços mais económicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".

Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência.

A Qualidade:

1. é o único objectivo da organização

2. é determinada pelos clientes 

3. pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade) 

4. exige o compromisso da gestão de topo

5. exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos)

Defende que a qualidade deve ser projectada e embutida nos produtos, não podendo ser obtida somente a partir da inspecção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que a empresa estruture um Sistema de Qualidade.

Define o Sistema de Qualidade Total como a combinação da estrutura operacional de trabalho de toda a organização documentada em procedimentos de gestão e técnicos, efectivos e integrados, para o direccionamento das acções coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.

O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma casual. Os seus princípios devem incluir:

• orientação ao cliente
• integração de actividades por toda a organização
• atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade
• actividades específicas para controlo de fornecedores
• identificação total dos equipamentos de qualidade
• consciencialização de toda a organização
• eficácia real das acções correctivas
• controlo contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação
• auditoria periódica das actividades do sistema

Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual de Qualidade:

1. Avaliação da qualidade antes do início da produção
2. Planeamento da qualidade e do processo
3. Planeamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos
4. Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo
5. Realimentação da informação da qualidade
6. Equipamento da informação da qualidade
7. Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
8. Qualidade na assistência técnica
9. Gestão da função controlo da qualidade
10. Estudos especiais sobre a qualidade

 de Armand V. Feigenbaum, ligado directamente a  

Total Quality Control 

ISHIKAWA

Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade".

Os círculos de qualidade são pequenas equipas, geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.

Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:

Voluntarismo. Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens superiores. 


Autodesenvolvimento. Os membros do círculo precisam ter vontade de estudar. 


Desenvolvimento mútuo. Os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. 


Eventual participação total. Os círculos precisam estabelecer como seu objectivo último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.

As ideias básicas subjacentes às actividades do círculo da qualidade são:

1. Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
2. Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
3. Exercitar integralmente as capacidades humanas

Segundo Ihikawa "praticar um bom controlo da qualidade é desenvolver, projectar, produzir e comercializar um produto de qualidade que é mais económico, mais útil e sempre satisfatório para o cliente".

Ihikawa sistematizou os sete instrumentos para o controlo da qualidade:

• Análise de Pareto
• Diagramas causa-efeito
• Histogramas
• Folhas de controlo
• Diagramas de escada
• Gráficos de controlo
• Fluxos de controlo

Segundo a experiência Japonesa, 95% dos problemas podem ser resolvidos com estes métodos, simples, de controlo de qualidade. 

Ihikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional cruzada, dado que a garantia efectiva da qualidade não pode ser obtida somente pelo departamento de qualidade. A forma orgânica vertical serve somente para definir a hierarquia, não proporcionando a ligação horizontal das diversas funções. Para operacionalizar a gestão dos processos, a empresa necessita de um Comité Interfuncional. 

Actividades	Planeamento do produto	Projecto do produto	Preparação do produto	Aprovisionamento	Produção	Vendas
Funções	Planeamento	Experimentação	Engenharia do processo	Compras	Fábrica	Exportação
Qualidade	P	P	P	P	P	P
Custo	P	S	P	P	S	S
Tecnologia	S	P	S	C	C	S
Produção	C	S	P	C	P	S
Vendas	P	S	C	C	S	P
Pessoal Administrativo	S	S	S	S	P	S

P - Responsabilidade Principal
S - Responsabilidade Secundária
C - Contribuição



Bibliografia: 
Guide to Quality Control, 1976
QC Circle Koryo, 1980
Quality Control Circles at Work, 1984
What is Total Quality Control?, 1985

TAGUCHI

Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu desenho e pelo seu processo de fabrico.

Define Qualidade em termos das perdas geradas por este produto para a sociedade.

Em termos gerais há quatro conceitos de qualidade atribuídos a Taguchi:

• A qualidade deve ser incorporada no produto desde o início e não através das inspecções. Os melhoramentos devem ocorrer na fase de desenho dum produto ou processo e continuar durante a fase de produção. A falta de qualidade não pode ser melhorada através da tradicional inspecção.
• Atinge-se melhor a qualidade minimizando os desvios em relação às metas. O produto deve ser desenhado de forma robusta e imune aos factores ambientais não controláveis. Devem ser especificados os valores para os parâmetros críticos e assegurado que a produção satisfaz essas metas com o mínimo desvio.
• A qualidade não deve ser  baseada no desempenho ou características do produto. Isso faz variar o seu preço e/ou mercado mas não a qualidade. O desempenho e as características do produto podem estar relacionados com a qualidade mas não são a base da qualidade. Pelo contrário o desempenho é uma medida das capacidades do produto.
• Os custos da qualidade devem ser medidos em função dos desvios do desempenho do produto. Isto inclui custos do "tornar a fazer", inspecção, garantias, devoluções e substituições.

 de Genichi Taguchi, ligados directamente a  

Introduction to Quality Engineering 
System of Experimental Design 

SHINGO

Deve-se-lhe uma estratégia para a melhoria contínua através do envolvimento criativo de todos os trabalhadores.
No período de 1961-64 estendeu as ideias de controlo de Qualidade e desenvolveu o Poka-yoke, teste de erro e o conceito de "zero defeitos".



 de Shigeo Shingo, ligados directamente a  

A study of the Toyota Production System 
Zero Quality Control 

Tom Peters

Introduziu o conceito de "Excelência" juntamente com Waterman no livro de gestão mais vendido de sempre - "In Search of Excellence". Para os autores, as empresas excelentes têm oito características distintivas: inclinação para a acção; proximidade do cliente; autonomia individual; produtividade através das pessoas; criação de valores concretos; centrar-se no essencial; simplicidade formal; e existência em simultâneo de rigidez e flexibilidade.

Desenvolveu também o modelo dos sete "S's", Style, Structure, Staff, Systems, Strategy, Shared Values, Skills, um instrumento de análise das organizações. 

No seu segundo livro "A passion for Excellence" Tom Peters identificou a liderança como ponto fundamental da melhoria da qualidade. Os três principais elementos na senda da excelência são os clientes, a inovação e as pessoas e as três principais actividades do lider o ouvir, o ensinar e o facilitar. 

Com base nas seguintes premissas:

• Os consumidores estarão dispostos a pagar bem pela qualidade
• As empresas que fornecerem essa qualidade progredirão
• Os trabalhadores querem oportunidades para fornecer uma qualidade elevada
• Nenhum produto é lider seguro na qualidade

enunciou os 12 princípios para uma revolução da qualidade:

1. A gestão deve estar intensamente comprometida com a qualidade
2. Deve existir um guia seguindo so passos de Crosby, Juran, Deming, ou outro guru
3. A Qualidade deve ser avaliada através da recolha de dados
4. As ideias de qualidade e desempenho devem ser reconhecidas e recompensadas
5. Todos devem ser formados em técnicas estatísticas para avaliar a qualidade
6. A Qualidade deve ser implementada por equipas multifuncionais
7. Os projectos de qualidade podem envolver problemas simples e não apenas problemas que envolvam toda a empresa
8. A Qualidade deve ser realçada em todas as ocasiões
9. Deve existir uma estrutura organizacional paralela que se concentra na qualidade
10. A Qualidade exige o envolvimento de todos: gestores, empregados, clientes e fornecedores
11. Eliminar os custos da não qualidade
12. Um programa de melhoramento da qualidade é contínuo

 de Tom Peters, ligados directamente a  

In Search of Excellence 
A passion for Excellence 
Thriving on Chaos 
The Tom Peters Seminar 
The pursuit of Wow! 
Liberation Management 
The circle of Innovation 





LINKs
The quality gurus
Three experts on quality management
TQM Gurus' Ideas
The future of quality management
Taguchi methods
Taguchi methods for Engineering Design